S병원 성과평가지표 개발에 관한 연구

Abstract

[한글]

본 연구의 목적은 1993년 Y의료원에 도입되어 시행되고 있는 책임경영제의 확립을 위한단위기관별 성과평가지표를 개발하기에 앞서 Y의료원의 중심적인 기관인 S병원의 성과평가지표를 개발하는데 있었으며, 우선 Y의료원의 목표를 토대로 S병원의 전략적 목표를 재정립한 후 S병원의 전략적 목표를 달성하기 위한 노력을 평가하는데 필요한 지표들을 BSC(Balanced Scorecard)의 4가지 관점에서 도출하여 전문가 집단의 내용 타당성 검정을 거쳐 S병원의 성과평가지표를 개발하였다. 주요 결과는 다음과 같다.

첫째, S병원의 전략적 목표는 재무관점에서 수익성장, 수익성제고, 고객관점에서 고난이도 환자진료, 섬김의 서비스, 양질의 진료, 내부관점에서 효율적인 진료체계, 효율적인 인력관리, 이미지 및 명성제고 그리고 학습관점에서 교육훈련 및 경력개발, 진료역량강화, 자기개발로 정립하였다.

둘째, S병원의 전략적 목표에 따른 성과를 평가하기 위하여 개발된 지표는 재무관점에서 수익증가율, 의료수익의료이익율, 관리비용비율감소율, 고객관점에서 조정환자1인당 평균진료비, 외래환자만족도, 입원환자만족도, 응급실환자만족도, 진료결과회신율, 내부관점에서 재원일수단축율, 의료분쟁패소비용비율, 비정규직원인력비율, 교원1인당 언론보도건수 그리고 학습관점에서 수련직 1인당교육비, 직원1인당교육비, 교원1인당 조정환자수, 직원1인당 제안이행건수 등 총 16개이다.

셋째, 지표별 평가방법에 대하여 응답자들은 의료수익의료이익률, 관리비용비율감소율,외래환자만족도, 입원환자만족도, 진료결과회신율, 재원일수단축율 및 비정규직원인력비율은 목표대실적으로 평가해야 하며, 조정환자1인당 평균진료비, 의료분쟁패소비용비율,수련직1인당교육비, 직원1인당교육비, 교원1인당 조정환자수 및 직원1인당제안이행건수는5개년 추세치 대비 실적으로 평가해야 한다는 응답이 가장 많았으며, 수익증가율은 목표

대실적과 5개년 추세치대비 실적으로 평가해야 한다는 응답이 공동으로 많았다.

어떤 조직이든지 성장·발전하기 위하여는 뚜렷한 목표가 있어야 하며, 성공적인 목표달성을 위해서는 성과에 대한 측정이 필수적이다. 이 연구에서 개발된 성과측정지표들이 S병원의 목표를 달성하는데 있어 하나의 도구로 쓰여지기를 바란다.

이 연구의 주요 제한점으로는 Y의료원의 전략적 목표를 토대로 S병원의 전략적 목표를 재정립하는 과정에서 성과평가를 위한 항목중심으로 조정하였기 때문에 S병원 자체의 전략적 목표와 정확하게 일치하지 않을 수도 있으며, 지표의 타당도 검정을 위하여 전문가 집단의 의견을 수렴하였으나 응답자들이 대부분 기획, 예산분야 실무자들로 구성되어 있어 의사 및 간호사등 타 직종의 의견이 반영되지 못한 점이 있고, 성과평가지표별 평가방법과 관점별 가중치를 구했으나 지난 해의 목표치와 추세치가 없었기 때문에 실적이 어느 정도의 성과를 낸 것인지 지표를 적용해 볼 수 없었던 것이다.

앞으로는 이상의 결과를 토대로 지표별 가중치를 세분화하고 지표에 따라 목표치와 5개년 추세치를 정하여 S병원에 대한 성과평가를 시범적으로 실시해 본 후 Y의료원내 타 기관으로 확산·적용함으로써 Y의료원의 성과평가시스템이 개발될 수 있기를 기대한다.

아울러 BSC와 같이 다양한 관점에서 병원의 성과를 평가할 수 있는 지표와 평가방법,가중치와 나아가 평가결과에 대한 인센티브 지급방법에 대한 연구가 계속 진행되기를 기대한다.

[영문]

This study was undertaken to develop performance measurement indicators in S Hospital, which is the largest component of Y Medical Center which implemented the Responsible Management System in 1993.

To begin, strategic initiatives for S Hospital were reestablished based on Y Medical Center's goals and objectives. The BSC(Balanced Scorecard) was used to develop performance measurement indicators after validity checks by specialists.

The results were as follows:

First, the strategic initiatives included growth of patient revenues, profit improvement from a financial perspective; the treatment of high acuity patients, providing respect and caring, quality care to the patient from the customer's perspective; an efficient patient care system and human resources management, upholding the hospital's reputation from the internal perspective; and education, training, building work experience, strengthening physician's ability and self development from the learning perspective.

Second, a total of 16 indicators were developed to measure performance for strategic initiatives. Those included the growth rate of patient revenues, operating profit to gross revenues, reduction rate in administrative expenses from a financial perspective; average medical expenses per adjusted patient,

patient satisfaction survey for inpatients and outpatients and emergency room patients, return rate for treatment results from the customer's perspective; reduction rate in average length of hospital stay, expenses for lost cases of medical disputes, rate for contracted employees, the number of published reports per faculty member from an internal perspective; educational expenses for training medical staff and full time employees, adjusted patient per medical staff, and the number of cases implemented which were proposed by employees.

Third, operating profit to gross revenues, a reduction rate in the administrative expenses, satisfaction survey for outpatients and inpatients, return rate for treatment results, reduction rate in average length of hospital stay, rate for contracted employees should be evaluated by objectives and average medical expenses

per adjusted patient, expenses for lost cases of medical disputes, educational expenses per training medical staff and full time employees, adjusted patient per medical staff and the number of cases implemented which were proposed by employees

should be evaluated by a 5 year trend value received the most answers. The growth rate of revenue should be evaluated by objectives and the 5 year trend values received the same high scores.

Any organization needs to have its own explicit objectives to grow and develop and it is absolutely necessary to measure performance to accomplish them. The performance measurement indicators developed by this study are expected to be used as a tool to attain the objectives of S Hospital.

In conclusion, based on these results, it will be necessary to permeate to the other facilities in the Medical Center after implementing a performance measurement pilot study in S Hospital by subdividing relative values, determining objectives for each

indicator and 5 year trend values. As well, more indicators and performance measurement tools, relative values and an incentive system based on outcomes like BSC need to be researched further.