감사의 글

작은 결실을 맺기까지 인도하여 주신 하나님께 감사드립니다.

이 연구가 완성되기까지 자상하게 지도해 주시고 연구하는 방법을 깨닫게 해주신 유승흠 교수님과 바쁘신 가운데서도 논문을 자세히 검토해 주시고 격려해 주신 박창일 기획조정실장님과 이해종 교수님께 깊이 감사드립니다.

또한 연구에 도움을 주신 조우현 교수님, 박은철 교수님, 홍상진 선생님 께 감사드립니다.

연구진행 중 많은 배려를 해 주신 김태웅 기획과장님과 기획과 직원 한 분 한 분께 진심으로 감사드리며, 갈렙 앤 컴퍼니의 박개성 이사님과 컨설턴트 여러분께도 감사드립니다.

이 연구를 위해 바쁘신 가운데서도 설문에 성의껏 응답하여 주시고 아이디어를 제공해 주신 직원 여러분께 감사의 말씀을 드립니다.

끝으로 기도로써 지원해 주신 부모님과 헌신적으로 고락을 함께 해 준  아내에게 고마운 마음을 전합니다.

1999년 12월

이  희  원 올림

차   례

국문요약	ⅳ

Ⅰ. 서론	1

1. 연구배경	1

2. 연구의 목적	2

Ⅱ. 문헌고찰	3

1. 책임경영제 및 성과평가	3

2. 평가지표 및 평가시 고려사항	3

3. 기존연구	6

4. BSC사례	10

5. Y의료원 책임경영제 및 성과평가	10

Ⅲ. 연구방법	18

1. S병원의 목표 재정립	18

2. 제1차 S병원의 성과평가지표 도출	18

3. 제2차 S병원의 성과평가지표 도출(명목집단 기법)	19

4. 내용타당도 검정(전문가 설문)	20

Ⅳ. 결과	23

1. S병원의 목표 재정립	23

2. 1차 도출된 S병원 성과평가지표	25

3. 2차 도출된 S병원 성과평가지표	29

4. 내용타당도 검정	33

5. 개발된 S병원의 성과평가지표	41

Ⅴ. 고찰	42

1. 연구방법에 대한 고찰	42

2. 연구결과에 대한 고찰	43

Ⅵ. 결론	45

참고문헌	47

부록	50

부록Ⅰ.BSC사례	51

부록Ⅱ.S병원 성과평가지표 개발을 위한 내용타당도 조사의뢰서	57

영문초록	64

표 차 례

표1. Y의료원의 전략적 목표	13

표2. 주요 단위기관업무 권한 위임현황	16

표3. S병원의 전략적 목표	23

표4. S병원의 전략적 목표 조정내용 및 조정이유	24

표5. 1차 도출된 S병원 성과평가지표	25

표6. S병원 성과평가지표 선정근거	27

표7.  2차 도출된 S병원 성과평가지표	30

표8.  S병원 성과평가지표 도출 과정표	32

표9.  전문가 집단의 일반적 특성	34

표10. 전문가 타당도에서의 문항별 Content Validity	35

표11. 추가되어야 할 전략적 목표 및 지표내용	36

표12. 타당하지 않다고 응답한 지표에 대한 대안	38

표13. 지표별 평가방법	39

표14. 관점별 가중치	40

표15. 개발된 S병원 성과평가지표	41

표16. 병원경영자들의 의견에 기초한 BSC사례	51

표17. 국내기업(A주식회사)의 BSC	54

표18. National Insurance사의 전략적 목표와 BSC	55

표19. Metro은행의 전략적 목표와 BSC	56

그 림 차 례

그림1. 전략을 운영상의 용어들로 전환할 수 있는 BSC의 틀	9

그림2. Y의료원 기구조직도	11

그림3. 연구의 틀	22

국문요약

본 연구의 목적은 1993년 Y의료원에 도입되어 시행되고 있는 책임경영제의 확립을 위한 단위기관별 성과평가지표를 개발하기에 앞서 Y의료원의 중심적인 기관인  S병원의 성과평가지표를 개발하는데 있었으며, 우선 Y의료원의 목표를 토대로 S병원의 전략적 목표를 재정립한 후 S병원의 전략적 목표를 달성하기 위한 노력을 평가하는데 필요한 지표들을 BSC(Balanced Scorecard)의 4가지 관점에서 도출하여 전문가 집단의 내용 타당성 검정을 거쳐 S병원의 성과평가지표를 개발하였다. 주요 결과는 다음과 같다.

첫째, S병원의 전략적 목표는 재무관점에서 수익성장, 수익성제고, 고객관점에서 고난이도 환자진료, 섬김의 서비스, 양질의 진료, 내부관점에서 효율적인 진료체계, 효율적인 인력관리, 이미지 및 명성제고 그리고 학습관점에서 교육훈련 및 경력개발, 진료역량강화, 자기개발로 정립하였다.

둘째, S병원의 전략적 목표에 따른 성과를 평가하기 위하여 개발된 지표는 재무관점에서 수익증가율, 의료수익의료이익율, 관리비용비율감소율, 고객관점에서 조정환자1인당 평균진료비, 외래환자만족도, 입원환자만족도, 응급실환자만족도, 진료결과회신율, 내부관점에서 재원일수단축율, 의료분쟁패소비용비율, 비정규직원인력비율, 교원1인당 언론보도건수 그리고 학습관점에서 수련직 1인당교육비, 직원1인당교육비, 교원1인당 조정환자수, 직원1인당 제안이행건수 등 총 16개이다.

셋째, 지표별 평가방법에 대하여 응답자들은 의료수익의료이익률, 관리비용비율감소율, 외래환자만족도, 입원환자만족도, 진료결과회신율, 재원일수단축율 및 비정규직원인력비율은 목표대실적으로 평가해야 하며,  조정환자1인당 평균진료비, 의료분쟁패소비용비율, 수련직1인당교육비, 직원1인당교육비, 교원1인당 조정환자수 및 직원1인당제안이행건수는 5개년 추세치 대비 실적으로 평가해야 한다는 응답이 가장 많았으며, 수익증가율은 목표대실적과 5개년 추세치대비 실적으로 평가해야 한다는 응답이 공동으로 많았다.

어떤 조직이든지 성장·발전하기 위하여는 뚜렷한 목표가 있어야 하며, 성공적인 목표달성을 위해서는 성과에 대한 측정이 필수적이다. 이 연구에서 개발된 성과측정지표들이 S병원의 목표를 달성하는데 있어 하나의 도구로 쓰여지기를 바란다.

이 연구의 주요 제한점으로는 Y의료원의 전략적 목표를 토대로 S병원의 전략적 목표를 재정립하는 과정에서 성과평가를 위한 항목중심으로 조정하였기 때문에 S병원 자체의 전략적 목표와 정확하게 일치하지 않을 수도 있으며, 지표의 타당도 검정을 위하여 전문가 집단의 의견을 수렴하였으나 응답자들이 대부분 기획, 예산분야 실무자들로 구성되어 있어 의사 및 간호사등 타 직종의 의견이 반영되지 못한 점이 있고, 성과평가지표별 평가방법과 관점별 가중치를 구했으나 지난 해의 목표치와 추세치가 없었기 때문에 실적이 어느 정도의 성과를 낸 것인지 지표를 적용해 볼 수 없었던 것이다.

앞으로는 이상의 결과를 토대로 지표별 가중치를 세분화하고 지표에 따라 목표치와 5개년 추세치를 정하여 S병원에 대한 성과평가를 시범적으로 실시해 본 후 Y의료원내 타 기관으로 확산·적용함으로써 Y의료원의 성과평가시스템이 개발될 수 있기를 기대한다.

아울러 BSC와 같이 다양한 관점에서 병원의 성과를 평가할 수 있는 지표와 평가방법, 가중치와 나아가 평가결과에 대한 인센티브 지급방법에 대한 연구가 계속 진행되기를 기대한다.

Ⅰ. 서 론

1. 연구배경

최근 병원의 내·외적인 환경이 급격하게 변하고 있으며 이에 따라 병원경영 여건은 급속히 악화되어 왔다. 정부와 사회의 의료에 대한 통제가 강화되고 있으며, 대기업의 병원산업 참여로 의료기관간의 경쟁이 심화되었다. 또한 국민들의 교육 및 경제수준이 향상됨에 따라 환자와 주민들의 의료에 대한 지식과 기대가 증가되고 욕구가 다양화하였다. 이러한 환경 속에서 병원들이 생존하고 발전하기 위해서는 외부환경의 개선을 위해 지속적으로 노력함은 물론 내부관리의 혁신을 통해 경쟁력 있는 병원을 만드는 것이 필요하다(1998, 유승흠).

Y의료원은 지난 1993년 3월부터 각 단위기관별로 수입과 지출, 업무성과에 대한 책임을 부여하여 경영의 효율성을 극대화하고, 각 단위기관별로 환경변화에 능동적으로 대처할 수 있는 능력을 배양하고자 단위기관별 책임 경영제를 도입하여 실시하고 있다. 그러나 1998년 4월과 1999년 6월에 보직자 및 직원을 대상으로 실시한 설문조사에 의하면 책임경영제 실시에 따라 단위기관의 전문화, 고객 서비스의 향상등이 이루어진 반면에 업무의 중복 및 공통비용 증가와 경영성과에 따른 보상 및 책임부과의 미흡이 문제점으로 지적되었다. 그러므로 Y의료원 책임경영제의 확립과 효율성 제고를 위해서는 단위기관의 경영목표와 기능에 따라 그에 알맞는 평가지표를 개발하는 것이 필요하게 되었다.

현재 병원의 성과를 평가하는 주요지표로는 한국보건산업진흥원에서 매년 전국 병원급이상 의료기관을 대상으로 경영분석을 실시하여 제공하는 재무지표, 생산성지표, 환자진료실적지표, 의료수익지표, 인력지표, 주요 시설이용 및 외주실적지표가 있으나, 이 지표들을 그대로 Y의료원에 속한 단위기관의 성과평가지표로 사용하는 것은 어렵다. 그 이유는 지표들이 주로 재무적 성과와 생산성을 측정하는 지표들로 구성되어 있어 Y의료원에 속한 단위기관의 특성과 목표를 충분히 반영한 것이 아닐 뿐만아니라 정보시대에 요구되는 새로운 역량 즉, 조직의 유형 혹은 무형자산을 동원하고 활용하는 능력을 제대로 측정할 수 없기 때문이다.

따라서 Y의료원내 각 단위기관의 성과를 균형잡힌 시각으로 평가할 수 있는 새로운 지표의 개발이 필요하게 되었다.

2. 연구의 목적

본 연구의 목적은 1993년 Y의료원에 도입되어 시행되고 있는 책임경영제의 확립을 위해 Y의료원에 속한 책임경영단위기관중 대표적인 병원인 S병원의 성과평가지표를 개발하는 데 있다. 연구의 세부목적은 다음과 같다.

첫째, S병원의 전략적 목표를 설정한다.

둘째, S병원의 전략적 목표에 따른 성과평가지표를 도출한다.

셋째, 도출된 성과평가지표에 대한 내용타당도를 검정하여 S병원 성과평가지표를 개발한다.

Ⅱ. 문헌고찰

1. 책임경영제 및 성과평가

책임경영제란 단위기관의 자율적 운영을 보장한 다음 경영실적을 평가하여 그 결과에 따라 책임을 묻는 것으로서, 전문경영인으로 하여금 일정기간 기업의 모든 활동에 대한 권한을 부여함과 동시에 그 결과에 대해 책임을 지도록 하는 것이다.(1986, 이한구)

이의 확립을 위해서는 행정, 재정, 인사상의 자율권이 요구되며 또한 조직, 인사, 재무, 평가등 단위기관의 경영관리 전반에 걸친 합리화가 필요 하다.

성과평가란 일반적으로 경영활동을 통해 조직의 여건과 환경하에서 일정기간 동안 어느 정도의 성과를 제고, 축적시켰으며, 조직의 목표달성에 얼마나 공헌하였는가를 측정, 분석, 평가하는 것이라고 할 수 있다.(1972, 고대기업경영연구소)

따라서 성과평가란 자율적 경영권을 주어 그 경영성과에 따라 책임을 추궁하거나 보상을 하여 동기를 유발하고, 평가의 결과를 피드백시켜 경영개선을 유도하는 등 궁극적으로 책임경영제를 정착하여 경영합리화를 꾀하고자 하는 데에 성과평가제도의 참된 의의가 있는 것이다.

2. 평가지표 및 평가시 고려사항

지표란 어떤 것의 존재 또는 상태 및 특성을 경험적으로 나타내는 표시물로서 지표는 타당성, 신뢰성, 체계성의 조건을 구비하여야 하고, 용이하게 확인될 수 있어야 하며 필요에 따라 속성 뿐만아니라 속성의 관계도 나타낼 수 있어야 한다. 이러한 조건을 가진 지표가 성과평가와 관련하여 실적을 측정하는 척도로서 사용될 때 적정한 평가지표의 설정은 책임경영제를 도입 하는 전제조건이 된다는 점에서 대단히 중요한 의미를 가질 뿐만아니라 또한 그것은 적절한 평가지표의 개발만 이루어진다면 성과평가의 성공은 어느정도 보장될 수 있기 때문이다.(유훈, 1985)

일반적으로 성과평가지표를 설정할 때 지표가 갖추어야 할 구비조건을 살펴보고자 한다.(송대희, 1987)

첫째로, 평가지표는 측정이 가능(measurablility)한 지표이어야 한다. 즉 평가지표는 평가대상을 객관적으로 측정할 수 있도록 설정하여야 한다.

따라서 평가시 자율성을 배제하기 위해서는 가능한한 계량지표 위주로 지표를 설정하여야 한다.

둘째로, 평가지표는 경영평가를 통하여 개선이 가능(improvability)한 지표이어야 한다. 이 것은 경영평가의 목적이 경영개선이라는 면에서 볼 때 평가지표는 해당분야의 경영개선 가능성을 고려하여 결정되어야 한다. 아무리 좋은 지표라 하더라도 경영개선의 여지가 없는 지표는 지표로서 실익이 없으므로 가능한 한 개선 잠재력이 높은 분야를 자극할 수 있도록 평가지표가 설정되어야 한다.

셋째, 평가지표는 관리가능(controllability)한 지표이어야 한다. 이것은 경영평가가 기업의 관리가 가능한 순수한 경영노력을 대상으로 하기 때문이다. 즉 기업이 통제할 수 없는 요인(특히 공공요금 인상등)인 경제외적 요인은 가급적 평가지표 설정시 이를 제외하거나 조정할 수 있는 방향에서 추구되어야 한다. 또한 평가지표는 기업이 이해하는 범위내에서 이루어져 실적평가 전에 그 지표달성의 정도를 파악할 수 있어야 한다.

넷째로, 평가지표는 상대적 중요성(relative materiality)이 있어야 한다. 즉 평가지표 선정대상으로서의 주요사업이나 경영목표등은 기업에 여러 가지가 있다. 그러나 지표의 선택은 이들 상호간의 상대적 중요도에 따라 결정해야 하기 때문이다. 평가지표의 종류 및 수의 적정 여부는 평가의 목적, 대상등에 따라 상이하겠지만 지표관리 및 평가 합목적성 측면에서 볼 때 지표의 종류 및 수는 가급적 제한하는 것이 바람직하다.

다섯째, 평가지표는 충분성(sufficiency)이 있어야 한다. 평가지표는 기업이 달성한 경영성과를 충분히 평가할 수 있도록 지표의 내용이 불투명하거나 지표항목간의 구분이 모호하지 않도록 하여야 한다. 동일한 경영실적이 상이한 지표로 중복 평가되는 것은 가능한한 배제시켜야 하며 동일구성요소가 상이한 지표에서 상호 반대방향으로 작용되도록 평가지표가 선정되는 것도 기업의 경영전략의 혼선을 초래하게 됨으로 가급적 피하여야 한다.

끝으로 평가지표는 비교가능(comparability)한 지표이어야 한다. 평가지표는 원칙적으로 계속성을 유지하여 평가 및 경영의 안정성을 확보하고 연도별의 경영성과와 개선정도를 비교할 수 있어야 한다. 정책변화, 경영환경의 급격한 변동등으로 특정 평가지표가 오히려 정책 개선노력을 저해한다고 판단되는 경우를 제외하고는 계속성을 유지하는 것이 중요하다.

이러한 평가지표의 구비조건은 단지 평가지표 설정시 뿐만 아니라 평가기준 또는 가중치가 부여될 때에 가중치 부여기준으로 사용될 수 있다. 다만 이 6가지의 구비조건은 서로 보완적이기도 하고 상충되기도 하기 때문에 모든 지표가 이러한 기준을 구비하여야 한다기 보다는 최소한도로 갖추어야 할 속성으로 이해하여야 할 것이다.

3. 기존연구

병원조직의 성과분석에 대한 기존의 연구들을 살펴보면 다음과 같다.

신영수와 정기선(1984년) 및 유승흠과 채영문(1985년)이 재무비율로서 병원의 경영성과 측정을 시도하였으며, 채영문, 윤정현, 이해종(1986년)등은 미국 메사츄세츠주의 100병상 이상 수련병원 21개, 비수련병원 24개를 대상으로 선불상환제 실시전, 후(1982, 1983)를 비교분석한 연구에서 의료이익의 정도를 종합평가할 수 있는 지표로서 5개의 재무비율 즉 유동비율, 의료수익의료이익율, 총자본순이익율, 고정자산순이익율, 재고자산회전율을 선택하였다.

한국생산성본부(1990년)에서는 보건사회부의 요청으로 취약지 정부지원병원의 경영환경 및 경영수지 현황에 대한 분석을 통하여 정부지원병원의 차입금 상환유도 및 경영수지 개선을 위한 방안을 제시하기 위해 안정성 3개 지표(타인자본의존도, 유동비율, 고정장기적합율), 수익성 5개지표(총자본의료이익율, 의료수익의료이익율, 총자본순이익율, 의료수익순이익율, 이자보상율), 활동성 5개지표(총자본회전율, 총자본회전기간, 재고자산회전율, 의료미수금회전율, 의료미수금회전기간)등 총 13개 비율을 중심으로 경영분석을 행하였다.

이해종(1990년)은 병원의 경영성과에 영향을 미치는 관련요인을 총자본이익율과 병상당직원수 및 환자수를 중심으로 연구하였다. 이 연구에서 수익성을 대표하는 지표로서 활동성을 평가지표로 제시했으며, 병원의 재무적 성과의 대표치로 총자본이익율을 사용하였다.

황인경과 김정임(1991년)은 1989년 국내 300병상 이상 95개 병원을 대상으로 한 설문지 조사에서 24개 회신병원을 중심으로 지수법에 의거 표본병원의 안정성, 성장성을 평가하였으며, 종합평가의 주요지표로 유동비율, 차입금의존율, 총자본순이익율, 부채비율, 고정자산회전율, 재고자산회전율의 6개 비율을 선정하였다.

삼일회계법인(1992년)에서는 보건사회부의 요청으로 의료보험요양 취급기관 경영수지분석을 조사연구하기 위해 1991년 1월부터 1991년 3/4분기까지 3차진료기관 4개소, 종합병원 20개소, 병원 13개소, 의원 14소, 치과의원 5개소등 총 56개 의료기관의 유동비율, 부채비율, 자기자본비율, 고정장기적합율을 분석하여 의료기관 경영상태를 종합적으로 판단하였다.

병원의 경영성과를 측정하자면 병원의 구조, 과정 및 산출에 관한 제반요인을 분석하여야 하며 재무적 성과와 더불어 의료의 질과 인력의 수준도 측정하여야 한다. Palmer와 Reilly(1979년)는 의사의 성격과 의료기구를, Georgepoulos와 Mann(1962년)은 간호사와 보조원 비교 및 의사, 간호사의 공적 유대감을, Shortell(1976년)등은 외부환경과 의술을 관련변수로 선정하였고, Freud는 병상수와 재원일수를 측정지표로 삼았고, Scott(1983년)는 재무적 성과와 인력으로서 병원의 경영성과를 측정하고자 하였다.

한국보건산업진흥원(1995년)은 병원의 경영분석 지표로서 재무지표, 생산성지표, 환자진료실적지표, 의료수익지표와 인력지표로 대분류하고, 이 가운데 재무지표를 안정성, 수익성, 활동성, 성장성 및 의료수익 대비 원가등으로 분류하고 있다. 정기선은 병원조직의 경영성과를 분석하기 위한 방법으로서 재무분석, 노동생산성, 진료량등으로 대분하고, 재무성과를 수익성, 활동성, 성장성, 유동성, 레버리지비율, 의료원가등으로 구분하고 있다.

서울시(1995년)는 설립목적 수행지표로서 재정자립도, 환자진료사업, 이용자서비스향상, 환경관리, 의학연구, 의료장비활용도 제고, 병원운영의 내실화등을 채택하고 있다.

또한 전국지방공사의료원연합회(1995년)는 재정자립도, 인력관리, 시설 및 의료기구 이용율, 의료업무의 사회기여도, 경영합리화등의 지표를 이용하여 지방자치단체가 운영하는 지방공사의료원의 경영성과를 분석하고 있다.

지방자치경영협회(1996년) 역시 재정자립도, 인력관리, 시설 및 의료기구 이용율, 의료업무의 사회기여도, 경영합리화, 인사 및 조직운영의 자율성, 시설투자 및 의학연구실적등을 평가지표로 활용하고 있다.

최근 국외연구로는 David P. Norton과 Robert S. Kaplan(1992년)이 하버드비지니스지에 새로운 평가지표인 BSC(Balanced Scorecard)를 개발하여 발표한 바 있다. BSC란 과거의 성과에 대한 재무적인 측정 지표에 추가하여 미래에 성과를 창출하는 구동력에 대한 측정지표를 보완하여 조직의 성과를 측정하는 지표로서 4가지 시각(재무적인 시각, 고객의 시각, 내부 비즈니스 프로세스시각, 학습과 성장의 시각)에서 조망한 측정지표이다.

재무적인 측정지표들은 과거에 일어났던 사건들에 대해 말하는 것으로, 장기적인 역량과 고객관계에의 투자가 성공에 필수적이지 않았던 산업시대의 회사들에나 적절한 도구였다. 그러므로 이것들은 정보시대의 회사들이 고객과 공급자, 종업원, 프로세스, 그리고 혁신에 대한 투자를 통하여 미래 가치를 창조하기 위해 업무수행하는 과정을 안내하고 평가하는 데에는 부적절하다. 따라서 재무지표에 추가하여 미래의 성과를 창출하는 구동력에 대한 지표를 보완할 필요성이 제기되어 개발된 것이 BSC이다.

David P. Norton과 Robert S. Kaplan는 주장하기를 BSC는

첫째, 전략을 명확히 하고 합의를 이끌어 낸다.

둘째, 전략을 운영상의 용어들로 전환할 수 있는 틀을 제공한다.(그림 1)

셋째, 전체 조직내에 전략을 전달한다.

넷째, 부서와 개개인의 목표를 전략에 정렬시킨다.

다섯째, 전략적인 목표들을 장기적인 타깃들과 연간예산에 연결시킨다.

여섯째, 전략적인 이니시어티브들을 파악하고 정렬시킨다.

일곱째, 주기적이고 체계적인 전략적 점검을 수행한다.

여덟째, 전략에 대하여 학습하고 개선할 수 있도록 피드백을 얻는 것이

다. 라고 하였다.

										재무
										□재무적으로 성공하기 위해 우리는 주주에게 어떻게보여야 하는가?□		목		측		타			이
												표		정		깃			니
														지					셔
														표					티
																			브
고객																					내부 비즈니스프로세스
□비전을 달성 하기 위해 우리는 고객 에게 어떻게 보여야 하는 가?□				목	측	타	이														□주주와 고객 을 만족시키 기 위해 우리 는 어떤 비즈 니스프로세스 에 탁월해야 하는가?□			목	측	타	이
				표	정	깃	니				↑													표	정	깃	니
					지		셔				비전과 전략														지		셔
					표		티			←							→								표		티
							브																				브
											↓
										학습과 성장
										□우리의 비전 을 달성하기 위해 변화하 고 개선하는 능력을 어떤 방법으로 길 러야 하는 가?□		목	측		타			이
												표	정		깃			니
													지					셔
													표					티
																		브
																		,

그림 1. 전략을 운영상의 용어들로 전환할 수 있는 BSC의 틀

4. BSC 사례

1998년 미국 Sourthern California 지역에 300∼425병상 규모의 5개 종합병원 최고경영자 및 선임 관리자들이 모여 종합병원에서 사용할 수 있는 BSC에 대하여 토의하였는데 각 경영진들은 각자의 병원을 위한 전략적 목표와 성과평가지표를 제시한 후 부록의 표16과 같이 정리한 바 있다. 여기에 제시된 전략적 목표와 지표들은 적용을 하기 위한 모델이라기 보다는 BSC를 디자인하는데 있어서 깊이와 넓이에 대한 이해를 돕기 위한 예시라 할 수 있다.(1998, Chow CW, Organon Teknika, James Williamson)

부록 표17은 BSC를 도입하여 사용하고 있는 국내 기업(A그룹)의 사례이다. 각기 사업내용이 다른 계열사의 BSC를 보여주고 있는데 각 관점별 그룹 공통지표가 있으며, 각 회사별 특성에 따른 지표들로 구성되어 있는 것을 알 수 있다.

부록 표18과 표19는 미국 National Insurance사와 미국 Metro은행의 전략적 목표와 측정지표로서 각 관점별 4개 이하의 전략적 목표와 각 전략적 목표에 따라 1개∼3개 정도의 측정지표들로 구성되어 있음을 알 수 있다.

5. Y의료원 책임경영제 및 성과평가

우리나라 병원에서는 Y의료원이 최초로 지난 1993년 3월부터 단위기관별 책임경영제를 도입하여 실시하고 있다.

가. Y의료원의 현황

Y의료원은 1885년에 설립된 우리나라 최초의 서양식병원으로서 현재는 1개 대학원, 3개 대학, 1개 의학도서관, 3개 종합병원, 1개 치과병원, 5개 전문진료기관과 4개 행정 부서로 구성된 전문 의학교육, 연구, 진료기관이다.(그림2)  이중에서 S병원은 Y의료원의 모체이며 가장 대표적인 기관이라 할 수 있다.

																		의무부총장겸 의 료 원 장
																																	제위원회
		원 목 실
																																	감사실
																																	기획조정실
		사 무 처
																																	새병원 건립추진본부
보건대학원				의과대학			치과대학			간호대학			의학도서관			S 병 원			암센터			재활병원			심장혈관센터			안 · 이 비 인 후 과 병 원			치과병원			Y D 병 원			K J 병 원			Y I 병 원

그림2. Y의료원 기구조직도

나. Y의료원의 목표

Y의료원은 1999년 6월 14일부터 10월 20일까지 약 4개월간 외부 경영자문기관의 협조를 받아 비전과 발전전략을 수립 하였다. 비전 및 발전전략 수립방법은 각 기관장 인터뷰, 교직원 인터뷰, 설문조사, 관련기관 직원 인터뷰, 비전워크숍등을 통해 합의를 도출하는 것이었다. 이러한 과정을 통해 도출된 Y의료원의 사명과 비전 및 전략적 목표는 다음과 같다.

(1) Y의료원의 사명

하나님의 사랑으로 인류를 질병으로부터 자유롭게 한다.

(2) Y의료원의 비전

연세의료원은,

첫째, 첨단진료, 전문화, 의료기관간 유기적 관계 구축을 통하여 양질의 진료를 제공하고 고객을 섬김으로써 가장 신뢰받는 의료기관이 된다.

둘째, 개척정신과 협동정신으로 새로운 연구영역을 창출하여 의학기술을 선도하는 연구기관이 되며, 다양하고 인간적인 교육으로 가장 배우고 싶어하는 교육기관이 된다.

셋째, 알렌, 에비슨, 세브란스의 정신을 이어받아 의료소외 지역에 대한 의료와 복음을 전파하여 사랑을 실천하는 의료선교기관이 된다.

이를 위해 우리는

상호존중하는 성숙한 인격과 책임의식을 갖춘 전문가가 되고, 진취성과 실천력을 겸비한 지도력을 발휘하여 열정과 창의가 살아 숨쉬는 연세의료원을 만들어 나아갈 것이다.

(3) Y의료원의 전략적 목표(진료분야)

전략적 목표는 측정가능하고, 달성가능하며, 경영진에 의해 정의된 주요 추진 과제와 관련이 있어야 하고 명문화해야만 한다.(Ginter, Swane and Duncan, 1998) Y의료원 비전을 달성하기 위하여 수립된 전략적 목표는 다음과 같다(표1). Y의료원의 전략적 목표는 Robert S. Kaplan과 David P. Norton이 개발하여 제시한 BSC(Balanced Scorecard)의 4가지 관점 즉, 재무적 관점, 고객관점, 내부 프로세스 관점과 학습 관점에서 수립된 것이다.

표 1. Y의료원의 전략적 목표(진료분야)

구 분	전략적 목표
재 무	F1. 수익성장(시장선점)
	F2. 수익성제고(원가절감)
고 객	C1. 고난이도 환자/신환/재진환자 확보
	C2. 이미지, 명성제고
	C3. 양질의 진료
	C4. 섬김의 서비스
내 부	I1. 유기적 의뢰체계
	I2. 통합진료체계
	I3. 전문병원 특화
	I4. 리더십 확보(효율적 운영)
	I5. 고객서비스 활동강화
	I6. 법무기능 강화
	I7. 아웃소싱
학 습	L1. 사회봉사 프로그램 개발
	L2. 첨단진료 신치료법 개발
	L3. 교육훈련/ 경력개발
	L4. 책임경영제 강화
	L5. 정보시스템 구축
	L6. 평가시스템/보상체계

다. 책임경영제 도입 현황

(1) 책임경영제 도입 목적

Y의료원은 1993년 3월 1일부터 책임경영제를 실시하고 있는데 도입한  목적은

첫째, 각 기관단위로 수입과 지출, 업무성과에 대한 책임을 부여하여 경영의 효율성을 극대화하고

둘째, 규모의 확대에 따른 수직적인 의사소통의 문제해소와 결재소요시간 단축, 비능률적인 관료주의의 배격을 통한 업무의 비효율성을 개선하며,

셋째, 각 기관과 구성원의 책임의식 함양으로 무사안일주의를 배제하고

구성원의 주인의식 고취로 업무생산성을 향상시키며,

넷째, 각 기관별로 특수한 환경변화에 신속히 대처하며, 내부적인 특성과 강점을 적극 발전시켜 경쟁력을 증대하기 위한 것이었다.

(2) 분야별 주요 위임사항

현재 분야별 주요업무 위임현황은 표2와 같다.

(3) 책임경영제의 평가

1998년 4월 Y의료원 경영개선위원회에서 일반직 과장급 이상 보직자를 대상으로 책임경영제 시행과 관련하여 설문조사를 하였는데 긍정적인 평가로서는 단위기관의 전문화, 고객서비스의 제고, 긴밀한 지휘체계의 강화, 의사결정의 신속성 및 단위기관 권한 위임에 따른 의료원장의 대내적 업무 경감이 있었으며, 부정적인 평가로서는 단위기관 이기주의 발생, 중복업무 및 공통비용 증가, 경영성과의 평가에 따른 보상 및 책임부과 미흡, 의료원의 기획조정 및 감사기능 미흡 및 의료원과 단위기관간 목표의 부조화가 도출되었다. 전반적으로 책임경영제에 대한 평가는 긍정적이지만 보완해야 할 필요가 있는 것으로 결론이 도출되었다.

그리고 1999년 6월부터 10월까지 진행된 Y의료원 비전 및 발전전략 수립을 위한 컨설팅을 담당했던 외부 C전문경영자문기관의 평가에서도 책임경영제는 관리능력 개발, 직원의 동기부여, 책임의식 증대에 기여한 것으로 나타났다. 반면 책임경영제 도입 이후 권한은 증대되었으나 책임은 증대되지 않았고, 책임범위내 자율성 및 충분한 권한부여와 성과지표간(이익) 연계가 없으며, 책임경영제를 강화하는 의사결정기구가 없는 것이 문제라고 지적하였다.

아울러 책임경영제 도입에 따른 조직내 갈등은 Y의료원 발전을 위한 필연적 과정이며 향후 책임경영제의 방향은 조직규모의 증대, 환경변화속도의 증대, 유능한 관리자군의 존재를 감안할 때 분권화를 추구하는 것이 바람직하며, 책임경영제 강화를 위한 성과측정과 보상체계 확립이 필요하다고 제언하였다.

표2. 주요 단위기관 업무 권한 위임현황

구 분				대학	S병원	전문 센터	YD 병원	YI 병원	KJ 병원	의료원
기획	규 정			-	-	-	-	-	-	○
	운영계획			○	○	○	○	○	○	-
예산	예산편성			-	-	-	○	○	○	○
	원가분석			-	-	-	○	-	-	○
인사	교수직	정원		-	-	-	-	-	-	○
		인사		○	-	-	-	-	-	○
	수련직	인사		○	○	S병원	○	YD 병원	○	-
	일반직	정원,노사 및 과장급이상 인사		-	-	-	-	-	-	○
		계장급 이하인사	사무직, 간호직	-	-	-	○	YD 병원	○	○
			기타	○	○	○	○	YD 병원	○	-
구매,시설 (예산내)	5000만원 이상			-	-	-	-	-	-	○
	5000만원 미만			-	○	-	○	-	-	○
	2000만원 미만			○	○	○	○	○	○	-

위와 같은 평가를 토대로 하여 책임경영제 개선방안을 다음과 같이 제시하였다.

책임경영제의 기본방향은

첫째, 원칙적으로 일상운영에 필요한 일차적인 권한은 단위기관장에게 이관하고

둘째, 동일지역 각 기관 공통업무는 효율성 제고를 위해서 의료원에서 담당하며,

셋째, 각 기관의 기획과 예산편성 기능은 해당기관에 이양하되,  각 기관의 특성과 업무종류에 따라 이양하는 업무의 내용을 달리하며,

넷째, 의료원의 조정, 감시기능을 강화해야 하며, 단위 기관장의 책임을 명문화하고

다섯째, 단위기관 경영성과를 평가해야 하며 이를 위하여 기관별로 월, 분기, 반기, 연도별 목표를 설정하고 목표를 예산 수립시 반영하되 목표는 기관별로 작성한 후 의료원의 승인을 얻어야 하고, 성과측정지표(진료, 재무, 효율성, 연구, 직원관리등)를 개발하여 목표대비 성과를 비교하여 실적에 따라 기관별로 차등 보상하는 체계가 필요하며,

마지막으로 위에서 언급한 내용을 실현하기 위하여 행정조직 개편이 필요하되 총인력 증가는 가급적 억제하고 업무분장 내용의 조정에 따라 기관별 조직개편이 필요하다고 하였다.

Ⅲ. 연구방법

연구대상은 Y의료원의 중심병원인 S병원으로 하였으며, 먼저 S병원이 속해 있는 Y의료원의 목표를 토대로 S병원의 전략적 목표를 재정립하였다.

다음으로 전략적 목표를 달성하기 위한 노력을 측정할 수 있는 성과평가지표(BSC: Balanced Scorecard: 균형잡힌 성과평가지표)를 국내기업 및 외국기업의 평가지표를 비교·분석하여 도출하고 전문가집단에 의한 내용타당성을 검정하여 S병원의 성과평가지표를 개발하였다.(그림 3)

1. S병원의 목표 재정립

S병원은 Y의료원 내에 속한 하나의 단위병원이므로 목표를 정립하기 위해서는 Y의료원의 목표를 이해하여야 한다. 따라서 Y의료원의 목표인 사명, 비전 및 전략적 목표를 분석한 후 S병원의 특성을 고려하여 S병원의 전략적 목표를 재정립하였다.

2. 제1차 S병원 성과평가지표 도출

S병원의 성과평가지표는 한국보건산업진흥원에서 사용하는 병원경영분석지표, Y의료원 예산과에서 사용하는 원가분석 및 경영분석지표, S병원 적정진료관리실에서 사용하는 환자만족도 조사자료 그리고 미국병원의  BSC(부록: 표16), 국내 및 미국 기업의 BSC(부록: 표17, 표18, 표19)를 참고하여 S병원 전략적 목표에 알맞는 성과평가지표를 Y의료원 예산과 원가분석 담당자 및 C전문경영자문회사 소속 Y의료원 프로젝트 매니져등의 자문을 얻어 도출하였다.

3. 제2차 S병원 성과평가지표 도출(명목집단 기법)

다음으로 1차 도출된 S병원 성과평가지표를 가지고 Y의료원 비전·전략 수립 프로젝트를 수행 중이던 C전문경영자문회사 소속 공인회계사 3명, 전문경영컨설턴트 2명과 Y의료원 기획과 직원 2명, YD병원 기획예산과 직원 1명 총 8명을 대상으로 명목집단 기법에 의한 전문가 합의를 통해 제2차 S병원 성과평가지표를 도출하였다.

명목집단 기법(norminal group technique)은 집단의사결정기법중의 하나로서 1968년 Delbeque와 Van de Van에 의해서 의사결정의 사회심리적 연구를 기초로 개발된 것이다. 이 기법은 브레인스토밍 기법에 토의(discussion) 및 투표기법(voting technique)등의 요소를 결합하여 만들어졌다. 이 기법의 명칭 중에서 명목(norminal)이란 □침묵, 독립적□이라는 의미를 내포하고 있다. 연구자들은 이를 상호간의 커뮤니케이션을 구두로 하지 않고 운영하는 과정이라고 언급하고 있다. 이 기법은 많은 구성원으로부터 아이디어(대체안)를 제시하게 하고 이에 대한 어느 정도의 집단 내에서의 합의를 확보해야만 할 때 활용된다.

이 방법은 10월 16일 C전문경영자문회사 세미나실에서 약 2시간동안 참여자 8명을 대상으로 진행되었다.

우선 연구자가 준비한 S병원 성과평가지표(29개)와 선정근거가 적힌 설문지를 배부하고 약 20분간 이에 대하여 설명한 후 참여자 상호간 대화를 일체 금지시키고, 자유롭게 대체 또는 추가할 지표를 제시케 하여 칠판에 적었다.

도출된 각 지표에 대해 S병원의 전략적 목표와의 일치성, 측정가능성, 비교가능성을 항목별로 3점 척도로 평가하여 기록한 후 제출하도록 하였다.

다음으로 지표별 총점과 평균을 계산하여 평균 9.0 만점에 6.0 이상으로 평가된 지표를 선정하였다.

4. 내용 타당도 검정(전문가 설문)

내용타당도(content validity)는 측정도구 자체가 측정하고자 하는 속성이나 개념을 측정할 수 있도록 되어 있는가를 평가하는 것이다.(1993, 채서일) 내용타당도를 측정하는데 가장 널리 쓰이는 방법은 CVI(Index of Content Validity)를 구하는 것인데 CVI는 전문가가 어떤 문항에 대해 합의한 비율로서 80%를 넘으면 그 문항은  타당하다고 판단되는 것이다.(Lynn, 1986).

도출된 제2차 S병원의 성과평가지표의 내용타당도를 검정하기 위하여 Y의료원 근무자중 기획 및 예산부서 근무 경험 1년 이상인 교직원을 대상으로 전문가타당도를 검증하였다.

설문내용은 4가지 관점별 전략적 목표 12개에 따른 18개 평가지표의 내용 타당도를 검증하기 위한 것으로서 각 문항에 대한 내용 타당도는 5점 척도를 이용하여 1점은 □전혀 타당하지 않다□, 2점은 □타당하지 않다□ 3점은 □보통이다□ 4점은 □타당하다□ 5점은 □매우 타당하다□로 하였으며, 그 결과를 가지고 각 문항에 대해 CVI를 산출하여 유의한 문항을 결정하였다. 전문가 25인중 20인 이상의 전문가가 3점, 4점, 5점을 주어 전문가 합의율이 80%이상인 항목들을 선정하였다.

내용타당도 조사를 위한 설문지에는 내용의 타당성 점수를 □전혀 타당하지 않다□, □타당하지 않다□에 기입한 경우 대안을 기술하도록 하고, □보통이다□ □타당하다□ □매우 타당하다□에 표시한 경우 각 지표의 평가방법에 ①목표대실적, ②5개년추세치대비 ③원내기관대비 ④기타에 표시하도록 하였다.

또한 추가되어야 할 전략적 목표와 평가지표를 기입할 수 있게 하였으며, 향후 타기관과의 성과비교를 위한 총점을 계산하기 위한 재무, 고객, 내부프로세스, 학습 및 성장 관점별 가중치를 적도록 하였다.

자료수집 기간은 11월 15일부터 11월 30일까지이며, 자료 수집방법은 내용 타당도 검정을 위한 전문가집단의 기준에 합당한 자에 한하여 32부를 배포하여 25부를 회수하였다.

		Y의료원의 목표
		↓	←	조정
		S병원의 목표 재정립
		↓	←	미국병원, 미국기업, 국내기업의 BSC 응용
		제1차 S병원 성과평가지표 도출
		↓	←	명목집단기법에 의한 집단의사결정
		제2차 S병원 성과평가지표 도출
		↓	←	내용 타당성검정 (설문조사)
		평가 및 재조정
		↓
		S병원 성과평가지표 확정

그림 3. 연구의 틀

Ⅳ. 결과

1. S병원의 목표 재정립

Y의료원의 전략적 목표는 진료분야를 중심으로 구성되어 있으나, 의료원 전체 차원의 목표이므로 S병원의 전략적 목표로 그대로 활용하기에는 어려움이 있다. 또한 일부 목표는 관점의 이동이 필요한 것으로 판단되어 S병원의 전략적 목표를 재정립하였다.(표3, 표4)

표3. S병원의 전략적 목표

구분	전략적 목표
재 무	F1. 수익성장
	F2. 수익성제고
고 객	C1. 고난이도 환자 진료
	C2. 섬김의 서비스
	C3. 양질의 진료
내 부	I1. 효율적인 진료체계
	I2. 효율적인 인력관리체계
	I3. 이미지, 명성제고
학 습	L1. 교육훈련/경력개발
	L2. 진료역량강화
	L3. 자기개발

표4. S병원 전략적 목표 조정내용 및 조정이유

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

관점           조정내용                     조정이유

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

고객    □신환·재진환자확보□ 삭제      평가의 어려움

(신환비율과 재진비율은

상충)

□이미지 명성제고□를 고객       관점과 전략적 목표

관점에서 내부관점으로        의 불일치

이동

내부    □유기적 의뢰체계□ □통합        유사목표의 통합

진료체계□ 및 □법무기능

강화□를 □효율적 진료체계□

로 통합

□아웃소싱□을 □효율적인         아웃소싱을 포함하여

인력관리체계□로 확대         인력관리의 필요성

전환                         강조

□전문병원 특화□ 및 □리더십     Y의료원 차원의 목표

확보□ 삭제

□고객서비스 활동 강화□ 삭제   □섬김의 서비스□와 중복

학습    □첨단진료신치료법 개발□        발생건수의 희소성

삭제

□책임경영제 강화□,             Y의료원 차원의 목표

□정보시스템 구축□,

□평가시스템/보상체계□

삭제

□진료역량강화□                 변화와 개선을 위한

□자기개발□                     노력 보완

추가

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

2. 1차 도출된 S병원 성과평가지표

S병원의 성과평가지표는 한국보건산업진흥원에서 사용하는 병원경영분석지표, Y의료원 예산과에서 사용하는 원가분석 및 경영분석지표, S병원 적정진료관리실에서 사용하는 환자만족도 조사자료 그리고 미국병원의  BSC, 국내 및 미국 기업의 BSC중에서 S병원 전략적 목표에 알맞는 성과평가지표를 Y의료원 예산과 원가분석 담당자 및 C전문경영자문회사 소속 Y의료원 프로젝트 매니져등의 자문을 얻어 도출하였다.(표5) 1차 도출된 지표는 표5와 같이 총 29개 지표이다. 각 지표를 선정한 근거는 표6에 설명된 바와 같다.

표5. 1차 도출된 S병원 성과평가지표

관점	전략적목표	평가지표	산출식
재무	o.수익성장	F1.수익증가율	100*(당기-전기)/전기수익
	o.수익성제고	F2.의료수익의료이익율	100*의료이익/의료수익
	(원가절감)	F3.총자본의료이익율	100*의료이익/총자본
		F4.관리비용비율감소율	100*(당기-전기) /전기관리비용비율
		F5.병상가동율	100*연입원환자수/연병상수
		F6.조정환자1인당원가	100*의료원가/조정환자수
		F7.교원1인당 기부금	기부금/교원수
	o.고난이도 환자진료	C1.조정환자 1인당 평균진료비	총의료수익/조정환자수
고객
	o.섬김의 서비스	C2.외래환자 초진율	100*초진환자수/외래환자수
	/양질의 진료	C3.의료분쟁패소비용비율	100*의료분쟁패소비용 /수익금액
		C4.외부의뢰환자비율	100*외부의뢰건수 /연외래환자수
		C5.진료결과회신율	100*진료결과회신건수 /진료의뢰건수
		C6.외래환자만족도	5점 척도 평균 (QI실 자료활용)
		C7.입원환자만족도	5점 척도 평균 (QI실 자료활용)

관점	전략적목표	평가지표	산출식
		C8.응급실환자만족도	5점 척도 평균 (QI실 자료활용)
		C9.교원10명당 신치료법 개발건수	신치료법 개발건수/ (교원수/10)
내부	o.효율적인 진료체계	I1.재원일수단축율	100*(당기-전기)/전기재원일수
	o 효율적인	I2.임상교원비율	100*임상교원수/전체교원수
	인력관리 체계
		I3.직종별 조정환자 100명당 인력	직종별인원수/ (조정환자수/100)
		I4.비정규직원 인력비율	100*비정규직원/전체직원수
		I5.우수직원 이직율	100*고과상위20%이내 퇴직자수/직원수
		I6.직원 결근율	100*총결근일수/연근무일수
	o.이미지,	I7.교원1인당 TV보도건수	TV보도건수/교원수
	명성제고
		I8.사회봉사비용 비율	100*사회봉사비용/전체지출액
학습	o.교육훈련/ 경력개발	L1.교원1인당 SCI등재 논문수	SCI등재논문수/교원수
		L2.직종별 1인당 교육비	교육비/직종별 인원수
		L3.직종별 1인당 연구비	연구비/직종별 인원수
	o.진료역량 강화	L4.교원1인당 조정환자수	조정환자수/교원수
	o.자기개발	L5.직원1인당 이행제안건수	이행 제안건수/직원수

표6. S병원 성과평가지표 선정근거

관점	평가지표	선정근거
재무	F1.수익증가율	o.한국보건산업진흥원에서 사용하는 병원 경영종합평가 지표(12개)중의 하나로서 조직의 성장성을 측정하는 대표적인 지표임.
	F2.의료수익의료이익율	o.한국보건산업진흥원에서 수익성평가에 사용하는 대표적인 지표임. o.Y의료원에서 단위기관 경영분석에 사용 하는 대표적인 지표임.
	F3.관리비용비율감 소율	o.의료원가비율 즉 의료수익대 인건비, 의료수익대 재료비비율, 의료수익대 관리비 비율중에서 단위기관의 통제 가능성이 가장 높은 비용임.
	F4.총자본의료이익율	o.국내 A기업 재무성과 평가지표 인용
	F5.병상가동율	o.병상가동율이 높을수록 수익이 높다는 전제하에 선정한 지표임.
	F6.조정환자1인당원가	o.미국병원 □환자 1인당원가□응용
	F7.교원1인당 기부금	o.미국병원 BSC의 □회사기부건수 및 금액□응용
고객	C1.조정환자 1인당 평균진료비	o.3차진료기관의 사명인 고난도 환자 진료에 대한 성과를 측정하기 위한 지표로서, 1인당 평균진료비가 높을수록 고난도 환자 일 가능성이 높다는 전제하에 선정한 지표임.
	C2.외래환자초진율	o.초진환자 증대를 유도하기 위한 지표임.
	C3.의료분쟁패소비용 비율	o.Metro은행의 서비스의 오류율을 인용함. o.의료사고에 대한 측정지표임. o.1999 이상교의 연구에서 제시한 과별 1인당 진료수입대비 의료분쟁비용 지표를 응용함.

관점	평가지표	선정근거
	C4.외부의뢰환자비율	o.미국병원 BSC에서 사용한 □외부의뢰건수□를 응용함. o.진료의뢰기관의 만족도를 간접적으로 측정하기 위한 지표임.
	C5.진료결과회신율	o.진료의뢰기관의 만족도를 높이기 위한 여러 가지 활동중에서 진료결과회신이 가장 대표 적인 활동임.
	C6.외래환자만족도	o.S병원 적정진료관리실에서 사용하는 지표로 서, 접수 및 수납, 검사, 의사, 간호사, 투약대 기환경, 진료대기환경, 화장실 및 구내매점등 에 대한 외래환자의 만족도를 5점 척도로 측 정하여 평균을 낸 점수이므로 외래환자의 만 족도를 종합적으로 측정할 수 있는 지표임.
	C7.입원환자만족도	o.S병원 적정진료관리실에서 사용하는 지표로 서, 병실, 식사, 간호, 검사 및 처치, 보호자 및 방문객, 의사, 화장실 및 매점등에 대한 만족도를 5점 척도로 측정하여 평균을 낸 점 수임.
	C8.응급실환자만족도	o.S병원 적정진료관리실에서 사용하는 지표로 서 응급실 수속, 간호, 의사, 검사, 보호자에 대한 태도등에 대한 만족도를 5점 척도로 측 정하여 평균을 낸 점수임.
	C9.의사10명당 신치료법 개발건수	o.Y의료원 비전중 □첨단진료를 통한 양질의 진료 제공□을 실현하기 위함.
내부	I1.재원일수 단축율	o.진료체계의 효율성을 측정할 수 있는 대표적인 지표임. o.A그룹의 Speed 지표를 응용함.
	I2.임상교원 비율	o.미국병원 BSC의 □원가절감□을 응용함.
	I3.직종별 조정환자 100명당 인력	o.미국병원 BSC의 □원가절감□을 응용함.

관점	평가지표	선정근거
	I4.비정규직원 인력 비율	o.아웃소싱을 통한 핵심역량 위주의 경영을 유도하기 위한 지표임. o.미국병원 BSC의 □원가절감□을 응용함.
	I5.우수직원 이직율	o.미국병원 BSC의 □양질의 근로자 고용 및 보유율□을 응용함.
	I6.직원 결근율	o.미국병원 BSC의 □직원만족도□를 응용함.
	I7.교원 1인당 TV 보도건수	o.미국병원 BSC의 □병원에 우호적인 기사□ 를 응용함.
	I8.사회봉사비용비율	o.S병원 인지도 향상을 위한 지표임.
학습	L1.교원1인당 SCI등재 논문수	o.미국병원 BSC의 □의사에 의한 강연 및 출판수□응용
	L2.수련직 1인당 교육비	o.National Insurance사의 □직원개발□응용
	L3.직원 1인당 교육비	o.National Insurance사의 □직원개발□응용
	L4.교원1인당 조정 환자수	o.National Insurance사의 □직원생산성□응용
	L5.직원1인당 이행 제안건수	o.A그룹 C사의 □질적제안활동 정착□ 응용

3. 2차 도출된 S병원 성과평가지표

다음으로 1차 도출된 S병원 성과평가지표를 가지고 Y의료원 비전·전략 수립 프로젝트를 수행중이던 C전문경영자문 회사 소속 공인회계사 3명, 전문경영컨설턴트 2명과 Y의료원 기획과 직원 2명, YD병원 기획예산과 직원 1명 총 8명을 대상으로 명목집단 기법에 의한 집단의사결정을 통해 제2차 S병원 성과평가지표를 도출하였다.(표7)

표7. 2차 도출된 S병원 성과평가지표

관점	전략적목표	평가지표
재무	o.수익성장	F1.수익증가율
	o.수익성제고(원가절감)	F2.의료수익의료이익율
		F3.관리비용비율감소율
고객	o.고난이도 환자진료	C1.조정환자 1인당 평균진료비
	o.섬김의 서비스	C2.외래환자만족도
	/양질의 진료
		C3.입원환자만족도
		C4.응급실환자만족도
		C5.진료결과회신율
		C6.외부의뢰환자비율
내부	o.효율적인 진료체계	I1재원일수단축율
		I2.의료분쟁패소비용비율
	o.효율적인 인력관리체계	I3.비정규직원 인력비율
		I4.우수직원 이직율
	o.이미지, 명성제고	I5.교원1인당 TV보도건수
학습	o.교육훈련/ 경력개발	L1.수련직 1인당 교육비
		L2.직원 1인당 교육비
	o.진료역량강화	L3.교원1인당 조정환자수
	o.자기개발	L4.직원1인당 이행제안건수

표8에서 보는 바와 같이 명목집단기법에 참여한 8명으로부터 재무관점에서 의료수익부가가치율을 추가하자는 의견이 있었으며, 내부관점에서 교원1인당 TV보도건수 대신 교원1인당 언론보도건수로 대체하자는 의견과 OCS활용율과 직종별 성과급 차등비율을 추가하자는 의견이 있었으며, 학습관점에서 교원1인당 SCI등재논문수 대신 교원 1인당 Journal 등재논문수로 대체하자는 의견과 직종별 1인당 교육비를 교원을 제외하여 수련직 1인당 교육비와 일반직 1인당 교육비로 대체하자는 의견 그리고 직종별 1인당 연구비를 교원1인당 외부연구비로 대체하자는 의견이 있었다.

이상과 같은 의견을 취합한 후 각 지표에 대해 S병원의 전략적 목표와의 일치성, 측정가능성, 비교가능성을 항목별로 3점 척도로 평가·기록한 후 제출하도록 하였다.

다음으로 지표별 총점과 평균을 계산하여 평균 9.0 만점에 6.0 이상으로 평가된 지표 18개를 선정하였다. 교원 1인당 언론보도건수는 7.5 이었지만 8.4를 받은 교원 1인당 TV보도건수로 대체하였다.

표8. 제2차 S병원 성과평가지표 도출 과정표

관점	평가지표	1차	대체,추가 제안	2차
재무	F1.수익증가율	○		○
	F2.의료수익의료이익율	○		○
	F3.총자본의료이익율	○		-
	F4.관리비용비율감소율	○		○
	F5.병상가동율	○		-
	F6.조정환자1인당원가	○		-
	F7.교원1인당 기부금	○		-
	F8.의료수익 부가가치율		○	-
고객	C1.조정환자1인당 평균진료비	○		○
	C2.외래환자 초진율	○		-
	C3.의료분쟁패소비용비율	○	→내부	○(→내부)
	C4.외부의뢰환자비율	○		○
	C5.진료결과회신율	○		○
	C6.외래환자만족도	○		○
	C7.입원환자만족도	○		○
	C8.응급실환자만족도	○		○
	C9.교원10명당 신치료법개발건수	○		-
내부	I1.재원일수단축율	○		○
	I2.임상교원비율	○		-
	I3.직종별 조정환자 100명당 인력	○		-
	I4.비정규직원 인력비율	○		○
	I5.우수직원 이직율	○		○
	I6.직원 결근율	○		-
	I7.교원1인당 TV보도건수	○		○
	I7-1.교원1인당 언론 보도건수	-	○	-
	I8.사회봉사비용 비율	○		-
	I9.OCS활용율	-	○	-
	I10.직종별 성과급 차등비율	-	○	-
학습	L1.교원1인당 SCI등재 논문수	○		-
	L1-1.교원1인당 Journal 등재논문수	-	○	-
	L2.직종별 1인당 교육비	○		-
	L2-1.수련직 1인당 교육비	-	○	○
	L2-2.직원 1인당 교육비	-	○	○
	L3.직종별 1인당 연구비	○		-
	L3-1.교원1인당 외부연구비	-	○	-
	L4.교원1인당 조정환자수	○		○
	L5.직원1인당 이행제안건수	○		○

4. 내용 타당도 검정

내용타당도 검정을 위한 설문에 응답한 전문가집단의 연령은 만31세∼50세로 분포하며 평균연령은 39세이었으며, Y의료원 근무경력은 4년 4개월∼26년 8개월로 분포하며 평균 경력은 13년이었고, 이중 기획·예산분야 근무경력은 평균 6년으로 5년∼6년 사이가 36%로 가장 많았으며 7년 이상이  28%이었다. 학력은 대졸 64%, 대학원졸 36%이었으며, 직종은 전원 사무직이었으며, 근무기관은 기획조정실이 36%로 가장 많았다. (표9)

전문가집단에 의한 타당도 검정결과는 표10과 같이 전체 18개 문항중 15개 문항에 대하여 80%이상의 전문가가 타당하다고 하여 전체 문항에 대한 CVI는 0.83으로 나타났다. 25명의 전문가 전원이 각 문항에 대해 3점, 4점, 5점을 주어 타당도가 보통이상인 것으로 합의한 문항은 F1.수익증가율, F2.의료수익의료이익율, C4.응급실환자 만족도, C5.진료결과 회신율, L3.교원1인당 조정환자수 총5개로 전체문항의 20%를 차지하였다.

80%미만의 낮은 합의율을 나타낸 문항은 C6. 외부의뢰환자비율, I4. 우수직원 이직율, I5. 교원1인당 TV보도건수로 모두 80%미만의 합의율을 나타내어 삭제하였으며, 전체항목의 평균 CVI는 0.96으로 비교적 높았다.

표9. 전문가 집단의 일반적 특성

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

구분                   내용                      명(%)

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

연령                 30세∼34세                   8(32)

35세∼39세                   5(20)

40세∼44세                   5(20)

45세 이상                    7(28)

학력                 대졸                        16(64)

대학원졸                     9(36)

직종                 일반직                     25(100)

직위                 사무원                       9(36)

계장                         7(28)

과장                         9(36)

소속기관             기획조정실                   9(36)

감사실                       4(16)

사무처                       3(12)

S병원                        4(16)

YD병원                      5(20)

Y의료원 근무경력     1년∼ 4년                    0( 0)

5년∼ 9년                    9(36)

10년∼14년                    3(12)

15년이상                     13(52)

기획·예산분야       1년∼ 2년                    2( 8)

근무경력             3년∼ 4년                    7(28)

5년∼ 6년                    9(36)

7년∼ 8년                    1( 4)

9년이상                      6(24)

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

계                                              25

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

표10. 전문가 타당도에서의 문항별 Content Validity(CVI)

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

관점                지표                    CVI

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

재무       F1. 수익증가율                   1.00

F2. 의료수익의료이익율           1.00

F3. 관리비용감소율               0.88

고객       C1. 조정환자1인당 평균진료비     0.83

C2. 외래환자만족도               0.96

C3. 입원환자만족도               0.88

C4. 응급실환자만족도             1.00

C5. 진료결과회신율               1.00

C6. 외부의뢰환자비율            0.72*

내부       I1. 재원일수 단축율               0.92

I2. 의료분쟁패소비용비율          0.92

I3. 비정규직원인력비율            0.88

I4. 우수직원 이직율              0.76*

I5. 교원1인당 TV보도건수        0.76*

학습      L1. 수련직1인당 교육비           0.88

L2. 직원1인당 교육비             0.92

L3. 교원1인당 조정환자수         1.00

L4. 직원1인당 이행 제안건수      0.96

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

* 전문가 합의율이 0.8이하로 유의하지 않은 항목

표11. 추가되어야 할 전략적 목표 및 지표 내용

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

관점  전략적 목표      지표            응답건수      비고

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

재무   성장성제고    환자수증가율          1

생산성제고    총자본투자효율        1 100*부가가치*/총자본

생산성제고    의료수익 부가가치율   1 100*부가가치/의료수익

수익성제고    진료항목별 수익률     1

수익성제고    손익분기점            1 목표 의료수익 및 환자수

수익성제고    의료수익순이익율      1 100*당기순이익/의료수익

활동성제고    재고자산회전율        1 의료수익/평균재고자산

활동성제고    미수금회전율          1 의료수익/평균의료미수금

고객  (양질의 진료)** 최신장비보유대수       1

선택받는 병원 환자수증가율          1

내부                 교직원 1인당 부가가치 1

(이미지명성)**   종합일간지의료기사수  1

학습  연구실적증진   교원1인당 논문수      1

신의료기술개발                       1

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

* 부가가치 = 의료수익-재료비-소모품비-동력비(전기, 연료, 수도료)-외주용역비

** (   )안은 1차 도출된 전략적 목표임.

추가되어야 할 전략적 목표 및 평가지표는 표11에서와 같이 재무적 관점에서 □성장성□과 □환자수증가율□, □생산성□과 □총자본투자효율□, □생산성□과 □의료수익 부가가치율□, □수익성제고□와 □진료항목별 수익률□, □수익성 제고□와 □목표 손익분기점(목표 의료수익 및 목표 환자수)□, □수익성제고□와 □의료수익 순이익율□, □활동성□과 □재고자산회전율□, □활동성□과 □미수금회전율□을 추가해야 한다는 의견이 각 1건씩이었다.

둘째, 고객관점에서는 □양질의 진료□를 측정하는 지표로서 □최신장비보유대수□를 추가하자는 의견이 1건, 전략적 목표와 지표로 □선택받는 병원□과 □환자수증가율□을 추가하자는 의견이 1건이었다.

셋째, 내부관점에서는 □교직원 1인당 부가가치□를 추가하자는 의견이 1건,  이미지 명성제고를 위하여 □종합일간지 의료기사 게재건수□를 추가하자는 의견이 1건이었다.

넷째, 학습관점에서는 추가되어야 할 전략적 목표와 지표로 □연구실적 증진□과 □교원1인당 논문건수□ 1건, 전략적 목표로 □신의료기술개발□ 1건이었다.

또한 타당하지 않다고 표시한 지표에 대한 대안은 표12에서와 같이 재무적 관점에서 □관리비용비율감소율□ 대신에 □인건비비율□, □재료비비율□,     □관리비비율□을 사용하자는 의견과 □원가비율감소율□을 사용하자는 의견이 각 1건씩이었다.

둘째, 고객관점에서 □조정환자 1인당 평균진료비□ 대신에 □외래환자입원율□(입원환자수/외래환자수)을 사용하자는 의견과 의무기록통계에 따른 고난이도 환자를 분류하여 활용하자는 의견이 각 1건씩이었다.

셋째, 내부관점에서 '의료분쟁패소비용비율□ 대신에 요인분석에 따른 평가□를, □의료분쟁패소비용 비율□ 대신에 □의료분쟁패소건수비율□을, '교원1인당 TV 방영건수□대신에 □교원1인당 유명학술지 논문게재건수□를 사용하자는 의견이 각 1건씩이었다.

표12. 타당하지 않다고 응답한 지표에 대한 대안

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

관점  타당하지 않은 지표         대안                        응답건수

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

재무  관리비용비율감소율      인건비비율, 재료비비율,관리비비율     1

관리비용비율감소율      원가비율감소율                       1

고객  조정환자1인당평균진료비 고난이도환자수                       1

조정환자1인당평균진료비 외래환자입원율                       1

내부  의료분쟁패소비용비율    요인분석에 따른 평가                 1

의료분쟁패소비용비율    의료분쟁패소건수비율                 1

교원1인당 TV보도건수   교원1인당 유명학술지논문게재건수     1

학습  수련직1인당 교육비      수련직1인당 실습시간 및 진료참여시간 1

수련직1인당 교육비      수련직1인당 교육참가회수             1

일반직1인당 교육비      일반직1인당 교육참가회수             1

수련직1인당 교육비      교육결과 피드백 측정가능 지표        1

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

넷째, 학습관점에서는 □수련직 1인당 교육비□대신에 □수련직 1인당 실습시간 및 진료참여시간□을, □수련직 1인당 교육비□,대신에 □수련직 1인당 교육참가회수□를, '일반직 1인당 교육비□대신에 □일반직 1인당 교육참가회수□를, '수련직 1인당 교육비□대신에 □교육결과에 대한 피드백 측정가능 지표□를 사용하자는 의견이 각 1건씩이었다.

또한 지표별 평가방법을 묻는 질문에서 합의율이 가장 높은 방법으로  F2, F3, C2, C3, C4, C5, C6, I1, I3는 목표대실적을, C1, I2, I4, I5, L1, L2, L3, L4는 5개년 추세치대비를, F1은 목표대실적과 5개년추세치대비를 사용해야 한다는 응답이 각각 42.4%로 동일한 합의율을 보였다.(표13)

표13. 지표별 평가방법

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

관점        지표                   평가방법**             총응답

1       2       3      4      건 수

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

재무  F1. 수익증가율           14(42.4)  14(42.4)  5(15.2)  0(  0)   33(100)

F2. 의료수익의료이익율   15(46.9)  10(31.2)  7(21.9)  0(  0)   32(100)

F3. 관리비용감소율       10(37.0)   7(25.9)  7(25.9)  3(11.2)  27(100)

고객  C1. 조정환자1인당         7(25.9)  12(44.4)  4(14.8)  4(12.9)  27(100)

평균진료비

C2. 외래환자만족도       11(39.3)   8(28.5)  7(25.0)  2( 7.2)  28(100)

C3. 입원환자만족도       11(39.3)   9(32.1)  6(21.4)  2( 7.2)  28(100)

C4. 응급실환자만족도     11(39.3)  10(35.7)  6(21.4)  1( 3.6)  28(100)

C5. 진료결과회신율       12(41.4)  10(34.5)  6(20.7)  1( 3.4)  29(100)

C6. 외부의뢰환자비율*    12(41.4)  11(37.9)  5(17.3)  1( 3.4)  29(100)

내부  I1. 재원일수 단축율       18(60.0)   7(23.3)  4(13.3)  1( 3.4)  30(100)

I2. 의료분쟁패소비용비율   8(26.6)  15(50.0)  5(16.6)  2( 6.8)  30(100)

I3. 비정규직원인력비율     9(31.0)   8(27.6)  8(27.6)  4(13.8)  29(100)

I4. 우수직원 이직율*       7(22.6)  12(38.7)  4(12.9)  8(25.8)  31(100)

I5. 교원1인당 TV방영건수* 9(32.1)  10(35.7)  5(17.8)  4(14.4)  28(100)

학습  L1. 수련직1인당 교육비    9(31.1)  11(37.9)  4(13.8)  5(17.2)  29(100)

L2. 직원1인당 교육비      7(25.0)  11(39.3)  4(14.3)  6(21.4)  28(100)

L3. 교원1인당 조정환자수 11(37.9)  12(41.4)  5(17.3)  1( 3.4)  29(100)

L4. 직원1인당 이행        9(31.0)  12(41.4)  7(24.2)  1( 3.4)  29(100)

제안건수

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

* 전문가 합의율이 0.8이하로 유의하지 않은 항목

** 평가방법 1 : 목표대실적  2 : 5개년 추세치대비  3 : 원내기관대비,

4 : 기타 또는 무응답

또한 관점별 가중치를 묻는 질문에서 응답자의 25명중 13명(54.2%)이 재무 50, 고객30, 내부, 10, 학습 10의 가중치비율을 선택하여 가장 높은 합의율을 보였다.(표14)

표14. 관점별 가중치

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

보기    재무     고객     내부     학습     응답인원(%)

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

1       60       10       10       20         1( 4.2)

2       50       20       10       20         0( 0.0)

3       50       30       10       10        13(54.2)

4       40       20       20       20         3(12.5)

기타 1       50       10       20       20         1( 4 2)

2       40       30       20       10         2( 8.3)

3       70       20        5        5         1( 4.2)

4       60       20       10       10         1( 4.2)

5       60       10       20       10         1( 4.2)

무응답                                            1( 4.2)

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

계                                                 25(100.0)

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

5. 개발된 S병원 성과평가지표

전문가에 의한 내용 타당도 검정을 통해 최종적으로 확정된 S병원의 성과 평가지표는 표15와 같으며, 지표의 수는 재무관점에서 3개, 고객관점에서 5개, 내부관점에서 4개 그리고 학습관점에서 4개 총 16개이다.

제2차 S병원 성과평가지표(표7)와의 차이점은

첫째, 전문가에 의한 CVI가 80% 미만인 2개 지표, 외부의뢰환자비율과 우수직원이직율을 삭제한 것이며,

둘째, 교원1인당 TV보도건수는 교원1인당 언론보도건수로 평가범위를 확대시킨 것이다.

표15. 개발된 S병원 성과평가지표

재 무	고 객
F1. 수익증가율 F2. 의료수익의료이익율 F3. 관리비용비율감소율	C1. 조정환자1인당 평균진료비 C2. 외래환자만족도 C3. 입원환자만족도 C4. 응급실환자만족도 C5. 진료결과회신율
내 부	학 습
I1. 재원일수 단축율 I2. 의료분쟁패소비용비율 I3. 비정규직원 인력비율 I4. 교원1인당 언론 보도건수	L1. 수련직 1인당 교육비 L2. 직원 1인당 교육비 L3. 교원 1인당 조정환자수 L4. 직원 1인당 제안이행 건수

Ⅴ. 고찰

1. 연구방법에 대한 고찰

이 연구는 Y의료원의 책임경영제 강화를 위하여 단위기관별 평가지표를 개발하기에 앞서 Y의료원의 중심적 병원이라 할 수 있는 S병원의 성과평가지표를 개발하는데 그 목적이 있었다. 이 연구에는 몇 가지 제한점이 있다.

첫째, 연구 대상병원이 S병원에 국한되어 있기 때문에 개발된 평가지표를 다른 병원에 적용하기에는 한계가 있다.

둘째, Y의료원의 전략적 목표를 토대로 S병원의 전략적 목표를 재정립하는 과정에서 성과평가를 위한 항목중심으로 조정하였기 때문에 S병원 자체의 전략적 목표와 정확하게 일치하지 않을 수도 있다.

셋째, 지표의 타당도 검정을 위하여 전문가 집단의 의견을 수렴하였으나 응답자들이 대부분 기획, 예산분야 실무자들로 구성되어 있어 의사 및 간호사등 타 직종의 의견이 반영되지 못한 점이 있다.

넷째, 지표의 타당도 검정에서 5점척도를 사용하여 3점(보통)에 답한 응답자의 경우 지표를 이해하지 못한 경우가 포함될 가능성을 배제할 수 없다. 향후 지표의 내용타당도를 묻는 연구에서는 4점척도 즉, □전혀 타당하지 않다□, □타당하지 않다□, □타당하다□, □매우 타당하다□를 사용하여 애매한 답변을 방지하고 □모른다□의 항목을 추가하여 지표에 대한 이해가 부족한 경우를 구분해 낼 수 있는 설문구성이 필요하다.

다섯째, 성과평가지표별 평가방법과 관점별 가중치를 구했으나 지난 해의 설정된 목표치와 추세치가 없었기 때문에 실적이 어느 정도의 성과를 낸 것인지 지표를 적용해 볼 수 없었다.

2. 연구결과에 대한 고찰

국내에서 병원의 성과평가지표에 대한 연구는 재무적 지표를 중심으로 한 연구들이 존재할 뿐 1992년 미국에서 개발되어 현재 일반기업은 물론 병원에서도 널리 사용되고 있는 균형잡힌 성과평가지표(Balanced Scorecard), 즉 재무적 관점 뿐만아니라 고객, 내부, 학습 관점에서 골고루 성과를 평가할 수 있는 지표에 대한 연구는 아직까지 없었다. 따라서 이 연구는 병원의 성과평가지표를 BSC의 4가지 관점에서 개발하고자 한 국내 최초의 시도로서 의의가 있다고 생각된다.

이 연구에서 개발된 지표는 보완하여 병원 뿐만아니라 의료원 전체, 임상과 또는 진료의사 개인 차원의 성과를 평가하는 지표로서도 활용될 수 있을 것이다.

1차 도출되었던 18개 지표중 내용타당도 검정에서 전문가 합의율이 80%이하로 삭제된 외부의뢰환자비율, 우수직원 이직율, 교원1인당 TV보도건수의 경우 외부의뢰환자비율은 고객관점의 전략적 목표인 섬김의 서비스와 양질의 진료를 측정하는데 적절하지 않고, 우수직원이직율은 현재의 인사고과제도에 대한 직원들의 신뢰도가 낮아 우수직원을 분류하는 기준으로 활용하는데 적당하지 않으며, 교원1인당 TV보도건수는 범위가 TV로 한정된 것이 타당도의 점수가 낮게 평가된 이유로 여겨진다.

평가방법에 대한 설문에서 1차 도출된 18개 지표중 9개는 목표대실적으로, 8개는 5개년 추세치 대비실적으로 평가해야 한다고 응답한 비율이 높은 것은 원내 타기관과의 단순비교보다는 각 기관의 특수성을 감안하여  성과를 평가해야 한다는 것을 의미한다.

가중치에 대한 설문에서 재무 50, 고객 30, 내부 10, 학습 10에 대한 응답비율이 가장 높은 것은 기존의 재무적인 지표 중심의 평가에서 벗어나 비재무적인 지표에 의한 평가의 중요성을 인정한 것이며, 특히 고객에 대한 가중치에 30을 부여한 것은 고객중심의 경영을 강조하는 시대적 상황을 반영한 것이라 할 수 있다.

추가되어야 할 전략적 목표 및 지표로서 연구실적 증진과 교원1인당 논문수가 제시된 것과 교원 1인당 TV보도건수 대신 교원1인당 유명학술지 논문게재건수를 사용하자는 의견이 제시된 것은 대학병원의 특징을 반영해야 한다는 뜻으로 해석된다.

이해종(1990년)이 병원의 대표적 성과측정지표로 연구하였던 총자본의료이익율은 일반적으로 가장 많이 사용하는 재무지표이나 S병원의 특성상 자본의 명확한 구분이 어려워 지표로 포함시키지 않았으나, 향후 자본을 명확히 구분할 수 있다면 유용한 성과평가지표로 사용될 수 있을 것이다. Y의료원내 독립된 병원은 물론 다른 병원들은 재무적 성과평가지표로서 총자본의료이익율을 포함하면 유용하리라 본다.

앞으로 이 연구에서 개발된 지표를 사용하기 위해서는 시행에 앞서 각 지표별 목표치 또는 5개년 추세치를 정하고, 각 관점별 가중치를 다시 각 지표별 가중치로 세분화하는 것이 필요할 것이다.

또한 각 병원의 목표와 특성에 따라 병원의 성과를 측정할 수 있는 지표의 개발에 대한 연구가 계속되어야 할 것으로 생각된다.

Ⅵ. 결론

본 연구의 목적은 1993년 Y의료원에 도입되어 시행되고 있는 책임경영제의 확립을 위해 Y의료원에 속한 책임경영단위기관 중 중심병원인 S병원의 성과평가지표를 개발하는 데 있었으며, S병원의 전략적 목표를 달성하기 위한 노력을 평가하는 데 필요한 지표들을 BSC의 4가지 관점에서  도출한 후 전문가 집단의 내용 타당성 검정을 통하여 S병원의 성과평가지표를 개발하였다. 주요 결과는 다음과 같다.

첫째, S병원의 전략적 목표는 재무관점에서 수익성장, 수익성제고, 고객관점에서 고난이도 환자 치료, 섬김의 서비스, 양질의 진료, 내부관점에서 효율적인 진료체계, 효율적인 인력관리, 이미지 및 명성제고 그리고 학습관점에서 교육훈련 및 경력개발, 진료역량강화, 자기개발로 설정하였다.

둘째, S병원의 전략적 목표에 따른 성과를 평가하기 위하여 개발된 지표는 재무관점에서 수익증가율, 의료수익의료이익율, 관리비용비율감소율, 고객관점에서 조정환자1인당 평균진료비, 외래환자만족도, 입원환자만족도, 응급실환자만족도, 진료결과회신율, , 내부관점에서 재원일수단축율, 의료분쟁패소비용비율, 비정규직원인력비율, 교원1인당 언론보도건수 그리고 학습관점에서 수련직 1인당교육비, 직원1인당교육비, 교원1인당 조정환자수, 직원1인당 제안이행건수 총 16개이다.

셋째, 지표별 평가방법으로 의료수익의료이익율, 관리비용비율감소율, 외래환자만족도, 입원환자만족도, 진료결과회신율, 재원일수단축율, 비정규직원인력비율은 목표대실적을, 조정환자1인당 평균진료비, 의료분쟁패소비용비율, 수련직1인당교육비, 직원1인당교육비, 교원1인당 조정환자수, 직원1인당제안이행건수는 5개년 추세치 대비를 사용해야 한다는 응답이 가장 많았으며, 수익증가율은 목표대실적과 5개년 추세치를 사용해야 한다는 응답이 공동으로 많았다.

어떤 조직이든지 성장·발전하기 위하여는 뚜렷한 목표가 있어야 하며, 성공적인 목표달성을 위해서는 성과에 대한 측정이 필수적이다. 이 연구에서 개발된 성과측정지표들이 S병원의 목표를 달성하는데 있어 하나의 도구로 쓰여지기를 바란다.

이 연구의 주요 제한점으로는 Y의료원의 전략적 목표를 토대로 S병원의 전략적 목표를 재정립하는 과정에서 성과평가를 위한 항목중심으로 조정하였기 때문에 S병원 자체의 전략적 목표와 정확하게 일치하지 않을 수도 있으며, 지표의 타당도 검정을 위하여 전문가 집단의 의견을 수렴하였으나 응답자들이 대부분 기획, 예산분야 실무자들로 구성되어 있어 의사 및 간호사 등 타 직종의 의견이 반영되지 못한 점이 있고, 성과평가지표별 평가방법과 관점별 가중치를 구했으나 지난 해의 목표치와 추세치가 없었기 때문에 실적이 어느 정도의 성과를 낸 것인지 지표를 적용해 볼 수 없었던 것이다.

앞으로는 이상의 결과를 토대로 항목별 가중치를 세분화하고 항목에 따라 목표치와 5개년 추세치를 정하여 S병원에 대한 성과평가를 시범적으로 실시해 본 후 Y의료원내 타 기관으로 확산·적용함으로써 Y의료원의 성과평가시스템이 정착될 수 있기를 기대한다.

아울러 BSC와 같이 다양한 관점에서 병원의 성과를 평가할 수 있는 지표와 평가방법, 가중치 설정과 나아가 평가결과에 대한 인센티브에 대한 연구가 계속 진행되기를 기대한다.

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부   록

부록 Ⅰ. BSC 사례

표16. 병원경영자들의 의견에 기초한 BSC 사례

구분	전략적 목표	측정지표
재무	F1-계약자수의 증가 F2-응급실 사용 감소 F3-지역사회 기부금 증대 F4-계약의 증가 F5-일반보험계약자수 증가 F6-타기관과의 협조	o.계약체결 건수 o.경쟁과 관련있는 계약비율 o.새로운 계약자로부터의 수입 o.불필요한 사용비율 o.응급실 룸 사용분석 o.조성된 기금 o.회사기부건수 및 금액 o.특별사업을 위한 기부 o.병원의 기부금 모금 활동수준 o.외부보조금 건수 및 액수 o.HMOs, MediCal, Medicare와의 계약건수 o.시장점유율 o.후송건수 및 이용건수
고객	C1-신속한 서비스 C2-양질의 진료 C3-신속한 웅급실 대처 C4-직원의 태도와 친절 C5-양질의 음식 C6-양질의 간호	o.환자만족도 o.응급실 및 입원 시간 o.스케쥴의 탄력성 o.환자평가 o.환자후송 o.입원환자수 o.정확한 진단비율 o.외부의 인기도 o.우호적인 언론보도 o.시장점유율 o.재진환자수 o.응대시간 o.환자만족도 o.환자만족도 o.지역사회의 직원에 대한 인식 o.시장점유율 o.재진환자수 o.불평건수 o.환자만족도 o.환자만족도 o.불평건수

구분	전략적 목표	측정지표
	C7-HMO의 만족 C8-의사의 만족 C9-유능한 의사,간호사 및 직원 C10-지역사회 이미지 C11-직원의 만족 C12-환자의 만족	o.계약건수 o.신규계약건수 o.재계약건수 o.주요의사 및 그룹과의 계약건수 o.영향을 미치는 의사결정에 참여능력 o.의사만족도 o.양질의 의사보유율 o.명성 o.의뢰건수 o.정확한 진단율 o.불평건수 o.환자만족도 o.의사와 직원에 대한 우호적인 보도 o.인지도 o.지역사회인지도 o.지역사회에 관계된 의사 및 직원수 o.의사와 직원에 대한 인식 o.증가된 지역사회지원 o.증가된 기부금 o.병원에 우호적인 기사 o.직원만족도 o.환자만족도 o.HMO의 만족도
내부	I1-원가통제 I2.서비스 제고 I3.효율성 I4.부서의 혁신	o.환자1인당 원가 o.진단별 원가 o.절차당 원가 o.Case별 원가 o.불평률 o.재치료 건수 o.의료의 질 o.staff의 전문성, 친절성, 협조성 o.주기 o.장비 및 공간 사용분석 o.자동화 수준 o.기술사용 수준 o.원가절감

구분	전략적 목표	측정지표
학습	I5.양질의 진료 I6.자원의 효과적인 사용 I7.효과적인 계약 I8.계약 증대 L1.의료기관과의 협조 L2.지속적인 혁신 L3.최신기술 L4.의사 연구 및 개발 L5.연구기관 및 기타기관과의 협동 L6.개원의와의 관계	o.의사, staff, 사무직원의 정기적인 평가 o.환자만족도 조사 o.양질의 근로자 고용 및 보유율 o.업무프로세스 개선율 o.기술의 사용 수준 o.비교가능한 1인당 비용 o.managed care o.HMO's의 수 o.신규 계약자수 o.진료의뢰건수 o.비용, 효과 분석 o.과거5년간 제공된 새로운 서비스 수 및 서비스의 질 o.새프로그램수 o.새로운 시도에 대한 시장의 반응 o.기술의 사용수준 o.자동화 수준 o.하드웨어 및 소프트웨어에 대한 지출 o.비용편익 분석 o.계약환자수 o.외래환자증가율 o.섬유광학네트워크 o.기증자 연결망 o.의사에 의한 강연 및 출판수 o.새로운 절차의 수 o.최신장비의 사용수준 o.의료의 질 o.진행중인 교육프로그램 개발건수 o.협동활동건수 o.협동활동에 참가하는 기관 수 o.비용·효과분석

자료 :Chow CH, Organon Teknika, James Williamson. The Balanced

Scorecard: A Potent Tool for Energizing and Focusing

Healthcare Organization Management. Journal of Healthcare

Management 1998; 43:3 May/june : 268-71.

표17. 국내기업(A주식회사)의 BSC

구분		A그룹
		A사	B사	C사
재무	공통	oROA
	비공통	o한계이익대비경비율, o재고채권회전기일, o인당 경상이익	o경비절감 330추진 -총고정비 o수주 -해외수주 확대 o세전이익 -세전이익율	o경비절감 330실천, o금융비용 절감, o부실.장기채권 감축,
고객	공통	oCSI
	비공통	o 수출 M/S 증대 o 주재원 1인대비 현지직원 비중	oERC율(ENGINEERING REWORK COST) o재해율	o품질·안전지표 -하자율 -재해율 -안전관리 초일류 기업 인증취득 o환경·안전사고 감소 -환경민원사고 비중 감소
내부	공통	oSPEED 지표
	비공통	o해외경험인력비중 oREALTIME COMMUNICATION	o주요도면 출도 준수율	o 공사손익완료 o 생산성 제고 - 인당 매출액 향상
학습	공통	oESI
	비공통	oESI 제고 o국제화 교육강화 o사업구조 개선	o ISI 제고 -신정보시스템구축 -정보화자격율 향상 -정보화교육 지속 실시	oFSI -협력업체 지원 강화 -질적제안 활동 정착

자료 : A주식회사 규정집. 1997

표18. 미국 National Insurance사의 전략적 목표와 BSC

구분	전략적 목표	측정지표
재무	F1-주주의 기대충족 F2-운영성과 향상 F3-수익성 향상 F4-주주의 위험감소	o주당 수익률 o결합비율 o사업믹스 o재해손실
고객	C1-대리인의 성과향상 C2-타깃 보험계약자 만족	o확보율/유지율(계획대비) o대리인의 성과 o확보율/유지율(세분시장별) o보험계약자의 만족도 조사
내부	I1-타깃시장에서의 사업발전 I2-수익성 있는 보험계약 I3-사업과 지급청구의 정렬 I4-생산성향상	o사업믹스 o사업개발 o손실율 o보험계약의 품질감사 o지급청구의 횟수 o지급청구의 품질검사 o지급청구의 간결성 o지출비율(expense ratio) o인구동태, 지출동향 관리
학습	L1-직원 역량 증진 L2-전략적 정보에의 접근성 증대	o직원생산성 o직원개발(계획대비) o전략적 정보기술의 이용(계획대비)

자료 : Kaplan RS and Norton DP. 가치실현을 위한 통합경영지표 BSC.

한·언, 1999

표19. 미국 Metro은행의 전략적 목표와 BSC

구분	전략적 목표	측정지표
재무	F1-수입향상 F2-수입믹스확대 F3-원가구조개선	o투자수익율 o수입성장 o수입믹스 o예금서비스 원가변화
고객	C1-우리의 상품과 직원을 통한 고객만족도 증가 C2-□판매후의 만족도 조사□	o세분시장점유율 o관계의 깊이 o고객유지율 o만족도 조사
내부	I1-우리의 고객 I2-혁신적 상품창출 I3-제품교차판매 I4-비용대비 효과가 높은 유통경로 로의 고객이동 I5-운영상 문제의 최소화 I6-서비스의 대응성	o신제품의 수입 o제품개발 사이클 o교차 판매비율 o고객과의 시간 o유통경로 믹스의 변화 o서비스의 오류율 o요청완수시간
학습	L1-전략적 기량개발 L2-전략적 정보 제공 L3-개인적 목표 정렬	o전략적 직무의 적용범위 비율 o전략적 정보의 이용가능성 비율 o개인적 목표의 정렬비율(%) o직원만족도 o종업원 1인당 수입

자료 : Kaplan RS and Norton DP. 가치실현을 위한 통합경영지표 BSC.

한·언, 1999

<Abstract>

Development of Performance Measurement Indicators

in S Hospital

Hee Won Lee

Graduate School of Health Science

and Management

Yonsei University

(Directed by Professor Seung Hum Yu, M.D., Dr. P.H.)

This study was undertaken to develop performance measurement indicators in S Hospital, which is the largest component of Y Medical Center which implemented the Responsible Management System in 1993.

To begin, strategic initiatives for S Hospital were reestablished based on Y Medical Center's goals and objectives. The BSC(Balanced Scorecard) was used to develop performance measurement indicators after validity checks by specialists.

The results were as follows:

First, the strategic initiatives included growth of patient revenues, profit improvement from a financial perspective; the treatment of high acuity patients, providing respect and caring, quality care to the patient from the customer's perspective; an efficient patient care system and human resources management, upholding the hospital's reputation from the internal perspective; and education, training, building work experience, strengthening physician's ability and self development from the learning perspective.

Second, a total of 16 indicators were developed to measure performance for strategic initiatives.

Those included the growth rate of patient revenues, operating profit to gross revenues, reduction rate in administrative expenses from a financial perspective; average medical expenses per adjusted patient, patient satisfaction survey for inpatients and outpatients and emergency room patients, return rate for treatment results from the customer's perspective; reduction rate in average length of hospital stay, expenses for lost cases of medical disputes, rate for contracted employees, the number of published reports per faculty member from an internal perspective; educational expenses for training medical staff and full time employees, adjusted patient per medical staff, and the number of cases implemented which were proposed by employees.

Third, operating profit to gross revenues, a reduction rate in the administrative expenses, satisfaction survey for outpatients and inpatients, return rate for treatment results, reduction rate in average length of hospital stay, rate for contracted employees should be evaluated by objectives and average medical expenses per adjusted patient, expenses for lost cases of medical disputes, educational expenses per training medical staff and full time employees, adjusted patient per medical staff and the number of cases implemented which were proposed by employees should be evaluated by a 5 year trend value received  the most answers. The growth rate of revenue should be evaluated by objectives and the 5 year trend values received the same high scores.

Any organization needs to have its own explicit objectives to grow and develop and it is absolutely necessary to measure performance to accomplish them.

The performance measurement indicators developed by this study are expected to be used as a tool to attain the objectives of S Hospital.

In conclusion, based on these results, it will be necessary to permeate to the other facilities in the Medical Center after implementing a performance measurement pilot study in S Hospital by subdividing relative values, determining objectives for each indicator and 5 year trend values. As well, more indicators and performance measurement tools, relative values and an incentive system based on outcomes like BSC need to be researched further.